Manajemen SDM

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (“TELKOM”, “Perseroan”, atau “Perusahaan”) adalah penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.
Di luar layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang Multimedia berupa konten dan aplikasi, melengkapi portofolio bisnis Perusahaan yang disebut TIMES. Bisnis telekomunikasi adalah fundamental platform bisnis Perusahaan yang bersifat legacy, sedangkan portofolio bisnis lainnya disebut sebagai bisnis new wave yang mengarahkan Perusahaan untuk terus berinovasi pada produk berbasis kreatif digital. Hal tersebut mempertegas komitmen Telkom untuk terus meningkatkan pendapatan di dalam situasi persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka.
Dalam meningkatkan usahanya serta memberikan proteksi yang sesuai dengan keinginan masyarakat, PT.Telkom telah membuka kantor-kantor Cabang dan Perwakilan yang terdapat di berbagai regional yang terdiri dari : 7 DIVRE yaitu Divre 1 Sumatera, Divre 2 Jakarta, Divre 3 Jawa Barat, Divre 4 Jawa Tengah & DI.Yogyakarta, Divre 5 Jawa Timur, Divre 6 Kalimantan, Divre 7 Kawasan Timur Indonesia.PT. Telkom Juga mempunyai anak perusahaan seperti, Telkomsel, Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana Duta / GSD, Patrakom, Bangtelindo, PT FINNET Indonesia.

1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana perkembangan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk ?
2. bagaimana analisis strategi PT. Telekomunikasi Indonesia?
3. bagaimana perencanaan sdm pada PT. Telekomunikasi Indonesia?

1.3 Tujuan
1. mengetahui perkembangan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.
2. mengetahui analisis strategi PT. Telekomunikasi Indonesia?
3. bagaimana perencanaan sdm pada PT. Telekomunikasi Indonesia?

BAB  II PEMBAHASAN
2.1 Sejarah PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (PT Telkom)
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (PT. Telkom Indonesia) adalah penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.
Pada awalnya di kenal sebagai sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegrap atau dengan nama “JAWATAN”. Pada tahun 1961 Status jawatan diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel), PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN Pos & Giro), dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). Dan pada tahun 1974 PN Telekomunikasi disesuaikan menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi (Perumtel) yang menyelenggarakan jasa telekomunikasi nasional maupun internasional. Pada tanggal 14 November 1995 di resmikan PT. Telekomunikasi Indonesia sebagai nama perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan jasa telepon tetap kabel (fixed wire line), jasa telepon tetap nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (mobile service), data/internet serta jasa multimedia lainnya.

2.2 Perkembangan PT Telkom di Indonesia


Dalam meningkatkan usahanya serta memberikan proteksi yang sesuai dengan keinginan masyarakat, PT.Telkom telah membuka kantor-kantor Cabang dan Perwakilan yang terdapat di berbagai regional yang terdiri dari : 7 DIVRE yaitu Divre 1 Sumatera, Divre 2 Jakarta, Divre 3 Jawa Barat, Divre 4 Jawa Tengah & DI.Yogyakarta, Divre 5 Jawa Timur, Divre 6 Kalimantan, Divre 7 Kawasan Timur Indonesia. PT. Telkom Juga mempunyai anak perusahaan seperti, Telkomsel, Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana Duta / GSD, Patrakom, Bangtelindo, PT FINNET Indonesia.
Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM:
Telepon
Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih menjadi monopoli TELKOM di Indonesia
Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA
Data/Internet
TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up
TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan fokus perusahaan
Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band) menggunakan teknologi ADSL
E-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb Kiostron, TELKOMWeb Plazatron)
Solusi Enterprise- INFONET
TELKOMLink DINAccess
Sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan TELKOM telah tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi 105,1 juta pelanggan. TELKOM melayani 8,4 juta pelanggan telepon tidak bergerak kabel, 15,1 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan telepon seluler.
Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari saham biasa TELKOM dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham publik. Saham TELKOM diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). Harga saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2009 mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari kapitalisasi pasar BEI.
Untuk menghadapi tantangan dengan semakin meningkatnya kebutuhan akan mobilitas dankonektivitas tanpa putus, TELKOM telah memperluas portofolio bisnisnya yang mencakup telekomunikasi, informasi, media dan edutainment (TIME). Dengan meningkatkan infrastruktur, memperluas teknologi Next Generation Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh jajaran TELKOMGroup, TELKOM dapat mewujudkan dan memberdayakan pelanggan ritel dan korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih baik.
Pada tahun 2009, laba bersih konsolidasian kami sebesar Rp11.332,1 miliar meningkat 6,7% dibanding tahun 2008 atau 100,8% terhadap target tahun 2009. Sementara itu margin laba bersih kami sebesar 17,5% di tahun 2009 yang merupakan pencapaian 105,4% terhadap target margin laba bersih.
Prestasi keuangan tersebut didukung oleh kinerja operasional kami yang juga solid. Saat ini kami melayani 105,2 juta pelanggan, dari bisnis seluler, telepon tidak bergerak dan telepon tidak bergerak nirkabel. jumlah tersebut merupakan pencapaian 106% terhadap target perusahaan. Penambahan pelanggan kami dipimpin oleh bisnis seluler yang bertambah 16,34 juta pelanggan atau pencapaian 162% terhadap target perusahaan tahun 2009.
2.3 Analisis Strategi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk
Sebagai dari strategi bisnis Perseroan untuk memberikan layanan kepada pelanggan, sejak tahun 2013 PT. Telkom telah melakukan perubahan pendekatan segmen usaha dari berbasis produk menjadi berbasis pelanggan. Dampak dari perubahan penyajian informasi segmen yaitu dari segmen sambungan kabel tidak bergerak, sambungan nirkabel tidak bergerak seluler dan lain-lain menjadi segmen korporat, perumahan dan perorangan dan lain-lain
PT.Telkom memiliki empat segmen operasi utama yang dijelaskan lebih rinci sebagai berikut :
Segmen korporat menyediakan jasa telekomunikasi di antaranya interkoneksi sirkit langganan, satelit VSAT, contact center, broadband access, usaha layanan informasi teknologi serta data dan internet kepada perusahaan dan institusi.
Segmen perumahan menyediakan jasa telekomunikasi tidak bergerak, TV berlangganan serta data dan internet kepada pelangga perumahan
Segmen perorangan menyediakan jasa telekomunikasi seluler bergerak dan sambungan nirkabel tidak bergerak kepada pelanggan perorangan
Segmen lain-lain menyediakan jasa pengelolaan gedung.
PT. Telkom menggunakan kerangka paradox marketing dalam rangka mengelola pemasaran yang digambarkan dalam diagram di bawah ini:
Pada kerangka paradox marketing tersebut konsep more for less mendasari value proposition dari produk dan layanan yang ditawarkan kepada pelanggan. Pelanggan mendapatkan manfaat lebih yang relevan dengan biaya yang lebih hemat, disesuaikan dengan persyaratan pelanggan terhadap masing-masing produk.
Pada segmen consumer, khususnya segmen home telah dikembangkan layanan indihome sebagai salah satu inovasi PT. Telkom pelanggan. Indihome merupakan layanan TIMES yang terpadu dengan harga satuan yang lebih hemat karena mengoptimalkan sinergi Telkom Group, lingkup layanan meliputi akses internet broadband, telepon, IPTV (dengan brand UseeTV) dan home automation.
PT. Telkom menerapkan srtategi pemasaran yang konprehensif untuk memperkuat merek dagang serta meningkatkan penjualan perusahaan termasuk melalui aktivitas komunikasi pemasaran serta pengembangan jaringan distribusi produk dan layanan. Outlet plasa Telkom merupakan salah satu saluran distribusi utama produk dan layanannya, disamping beberapa jaringan distribusi layanan yang dimiliki.
Bauran Pemasaran
Produk
PT Telkomsel menyediakan layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel tidak bergerak dan telpon nirkabel tidak bergerak, komunikasi seluler, layanan jaringan dan interkoneksi serta layanan internet dan komunikasi data, PT Telkom juga menyediakan berbagai layanan di bidang informasi, media dan eduitaiment, termasuk cloud-based dan served-based managed service layanan e-paymen dan layanan portal lainnya.
Price
Harga yang ditawarkan kepada para pelanggan saat ini sudah menyesuaikan dengan kemampuan daya beli masyarakat Indonesia, serta untuk menjalankan misi dari perusahaan yaitu “more for less” yaitu memberikan kualitas produk yang bagus dengan harga yang lebih hemat.
Place
PT Telkom memiliki banyak saluran distribusi salah satunya adalah plasa telkomsel dan GraPARI, yaitu outlet/lokasi berfungsi sebagai walk-in costumer service point. Diamana pelanggan dapat menggakses seluruh produk dan layana dari Telkom. GraPARI dikhususkan untuk layanan seluler yang dikelola oleh Telkomsel selain itu outlet seluler untuk skala kecil dengan nama GeraHALO dikelola oleh pihak ketiga.
Promotion
Promosi yang dilakukan oleh Telkomsel dari tahun ketahun adalah telkomsel Poin. Dimana para pelanggan bisa mendapatkan poin dari setiap penggunaan produk Telkomsel lalu para pelanggan bisa menukarkan dengan hadiah yang telah ditentukan atau dapat mengikuti undian yang berkesempatan mendapatkan lebih besar lagi, tidak hanya itu Telkomsel juga bekerja sama dengan pemerintahan dengan memperbanyak titik Wi-Fi di seluruh kota agar para pelanggan bisa dengan mudah mendapatkan akses.
People
Telkom memiliki budaya untuk membuat karyawan menjadi lebih baik dalam pekerjaannya yaitu dengan menerapkan The Telkom Way, yang mengandung tiga unsur inti 3P, yaitu philosophy, principle dan practice.
Philosophy to be the best : always the best yakni dasar yang berisi filosofi-filosofi dasar bagi seluruh jajaran Telkom untuk menjadi insan terbaik.
Principle to be the star : solid-speed-smart (3S) yaitu nilai-nilai inti yang berisi prinsip dasar untuk menjadi insan bintang. Principle to be the star mengandung tiga nilai inti yang disebut 3S : solid adalah terwujudnya satu hati, satu pikiran dan satu tindakan, speed adalah bertindak secara cepat dalam setiap pekerjaan dan smart yaitu bersikaf, berpikir dan bertindak secara cerdas dalam pekerjaanmelalui intuisi yang tajam.
Practices to be the winner yaitu standar perilaku yang berisi praktik-praktik luhur untuk menjadi pemenang.
physical evidence
Bukti fisik yang ada adalah tower yang tersebar luas diseluruh Indonesia serta dengan pembaharuan teknologi yang cepat dan bukti fisik lainya adalah serat optic yang sudah terpasang sejauh 100.000 km.

process
telkomsel membuka outletnya sesuai dengan ketentuan yang telah diberlakukan oleh perusahaan dan memberikan pelatihan kepada karayawannya aga pelayanan yang diberikan baik dan bisa menambah nilai lebih terhadap produk.
2.4 Perencanaan Sumber Daya Manusia PT. Telekomunikasi Tbk
Perencanaan sumber daya manusia dicirikan oleh suatu keterkaitan utama antara perencanaan strategis dan manajemen sumber daya manusia. Perencanaan SDM merupakan proses pengambilan keputusan dala menyewa dan menempatkan staf dalam perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan kerja, rekrutmen, skrining, kompensasi, pelatihan, promosi dan kebijakan pekerjaan.
Peramalan Kebutuhan SDM pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Kebutuhan atau permintaan SDM dimasa yang akan datang merupakan titik utama kegiatan perencanaan SDM. Hampir semua organisasi harus membuat prediksi atau perkiraan kebutuhan SDMnya dimasa datang. Untuk itu perlu identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi kebutuhan SDM tersebut.
Dalam meramalkan kebutuhan SDM dapat dilakukan dengan:
Metode Matematis: analisis regresi, model simulasi, faktor produktivitas, rasio kepegawaian.
Metode Penilaian: perkiraan, aturan umum, thnik delphi, kelompok nominal.
Adapun hal yang perlu diperhatikan dalam peramalan kebutuhan SDM adalah:
a.    Kondisi Eksternal yang meliputi:  Ekonomi dan Sosial Politik, Undang-undang dan Peraturan Pemerintah, Masyrakat, Angkatan Kerja dan Perkembangan Teknologi.
b.    Persyaratan SDM di masa mendatang: Penentuan persyaratan SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang selain dipengaruhi oleh faktor eksternal, juga ditentukan oleh: Organisasi dan Rancangan Pekerjaan, Perencanaan dan Anggaran,  Kebijaksanaan Manajemen dan Filosofi Organisasi, Sistem dan Teknologi dalam Organisasi, Tujuan dan Rencana Organisasi, Persyaratan SDM yang dibutuhkan di masa mendatang berpengaruh langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di masa mendatang.
c.    Ketersediaan SDM di masa mendatang yang dapat diprediksi melalui: Inventarisasi bakat yang ada saat ini, Prakiraan pengurangan pegawai, Prakiraan perpindahan dan pengembangan, Pengaruh pasca program SDM.
d.   Prakiraan kebutuhan SDM: dari faktor-faktor di atas, kebutuhan SDM di masa mendatang dapat di prediksi. Yang perlu di ingat dalam melaksanakan prakiraan kebutuhan SDM adalah, kebutuhan tersebut harus dibedakan: Apakah kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk waktu yang cukup lama. Di samping itu juga perlu dipertimbangkan tingkah upah eksternal, ada tidaknya penurunan jumlah pegawai atau realokasi pegawai, perbaikan dan pengembangan pegawai.
Dalam penghitungan pegawai ini juga digunakan metode rasio. Metode ini menggunakan jumlah tempat tidur sebagai denominator personal yang diperlukan. Metode ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah. Metodeini hanya mengetahui jumlah personal secara total tetapi tidak bisa mengetahui produktifitas SDM  PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk dan kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian tertentu yang membutuhkan. Bisa digunakan bila : kemampuan dansumber daya untuk perencanaan personal terbatas, jenis, tipe dan volume pelayanan kesehatan relatif stabil.

2.3.1 Perencanaan Program
Setelah mendapatkan gambaran tentang jumlah SDM yang dibutuhkan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk di masa mendatang, maka perlu dirancang suatu program ke arah tersebut. Rancangan atau rencana program tersebut meliputi dua hal besar yaitu :
Manajemen Kinerja, meliputi: hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas kehidupan kerja.
Manajemen Karier, meliputi: Sistem dan kebijakan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer dan pengembangan serta pemberhentian.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan , kemudian dipikirkan beberapa cara alternatif rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang alternatif terhadap rekrutmen didasarkan pada pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk preproses riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan pegawai baru. Disamping itu, Para calon perawat yang diproses dalam rekrutmen serta dinyatakan lulus dalam seleksi. Kemudian diterima menjadi perawat, nantinya akan sukar untuk di keluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal saja. Oleh karena itu PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternatif sebelum melakukan rekrutmen.
a. Perekrutan dari dalam perusahaan dapat dilakukan melalui dari sumber internal:
Penawaran terbuka untuk suatu jabatan(Job posting programs). Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat.
Perbantuan pekerja(departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain. Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerjaan yang di perbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut.
       b. Dari sumber eksternal melalui:
1. Walk-ins, dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya sendiri)
2. Rekomendasi dari karyawan
3. Pengiklanan (surat kabar, televise, majalah, radio, internet, dan medi periklanan lainnya)
4. Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara
5. Agen-agen penempatan tenaga kerja
6. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tega kerja khusus yang menghsilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja.
7. Departemen tenaga kerja.
8. Tenaga-tenaga professional yang mencari perusahaan.
9. Organisasi-organisasi profesi/keahlian.
10. Asosiasi-asosiasi pekerja.
11. Program pelatihan kerja yang diadakan pihak swasta.
12. Pekerja-pekerja sewaan.

Setelah menemukan/mendapatkan calon-calon perawat, maka RS USU melakukan proses seleksi, yang dimaksud seleksi di sini adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai, dengan metode-metode yang telah di tentukan sebelumnya.
Syarat yang disediakan pihak PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk antara lain:
1.      Pendidikan minimal D3
2.      Usia maksimal 28 tahun.
3.      Sudah memiliki pengalaman di bidang medis sebelumnya.
4.      Melengkapi berkas yang ada.
Apabila keempat syarat diatas dipenuhi maka akan dilaksanakan perekrutan pegawai di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk
2.3.2 Rencana Pembinaan dan Pengembangan
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk memiliki peran dalam pembinaan dan pengembangan karir perawat yang bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Rencana pembinaan dan pengembangan tersebut terdiri atas:
Pendidikan Karir
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan memberikan pendidikan karir kepada pegawai yang telah bekerja dengan baik dan kooperatif.
Bimbingan dan Pengembangan Karir
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk  akan mengembangkan karir pegawai yang memiliki kemampuan baik di bidang medis serta berdisplin tinggi. Hal ini dianggap perlu demi kemajuan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Pengembangan karir yang dimaksud antara lain:
v  Pendidikan Vokasi: yaitu pendidikan yang diarahkan terutama pada kesiapan penerapan dan penguasaan keahlian keperawatan tertentu sebagai pegawai
v  Pendidikan Akademik:  yaitu pendidikan yang diarahkan terutama pada penguasaan dan pengembangan disiplin ilmu kepegawaian yang mengcakup program sarjana, magister, doktor.
v  Pendidikan Profesi: yaitu pendidikan yang diarahkan untuk mencapai kompetensi profesi pegawai
Ketiga jenis pendidikan tersebut, biayanya akan ditanggung oleh pihak PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk sendiri.
Kesempatan Berkembang
Apabila para karyawan berkeinginan memperluas kemampuannya, hal itu berarti menunjang tujuan perusahaan. Sebagai contoh, keikutsertaan dalam program pelatihan, meraih tambahan gelar pendidian atau mencari tugas baru dapat menyumbangkan terwujudnya pengembangan karyawan. Kesempatan pengembangan ini membantu tujuan departemen SDM, seperti dalam pengembangan perpindahan perawat internal dan perencanaan karir personal.

2.3.4 Evaluasi Perencanaan SDM
Jumlah pegawai yang ada di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk sekitar 600 sedangkan berdasarkan metode perhitungan Rasio, jumlah pegawai yang ada seharusnya berkisar 500 sampai 700 pegawai. Dengan kata lain perlu dilakukan penambahan pegawai berdasarkan jenis-jenis dan bagian atau bidang yang ditanganinya. Penambahan jumlah perawat dilakukan dengan perekrutan internal ataupun eksternal yang disertai dengan seleksi.Dengan begitu, maka PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan mengalami peningkatan kualitas di bidang SDM.
Perencanaan SDM juga harus memperhatikan kendala-kendala yang ada seperti Standard kemampuan SDM, manusia itu sendiri, situasi SDM serta peraturan pemerintah. Apabila kendala ini dapat dihindarkan maupun diatasi maka perencanaan SDM akan bermanfaat untuk memajukan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan
Dalam sebuah perusahaan sangat penting untuk menjaga dan memelihara hubungan yang baik antara perusahaan dengan masyarakat. Karena fungsi Public Relations adalah menciptakan opini publik yang positif bagi perusahaan agar citra perusahaan yang baik tetap terjaga.
Informasi yang diberikan Public Relations kepada publik internal, tidak terkesan melebih-lebihkan pendapat masyarakat luar terhadap perusahaan. Sehingga para karyawan / staf dapat melaksanakan tugasnya tepat sasaran atau sesuai target perusahaan. Dan informasi yang diberikan harus up to date agar kegiatan perusahaan tetap berjalan dengan lancar.
Selalu mempertahankan semangat dan loyalitas karyawan/staf kepada perusahaan.
Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia (khususnya perawat) dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan. Perencanaan SDM sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan.
Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-program, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat diperlukan.
Perencanaan SDM yang baik dapat menentukan jumlah perawat yang dibutuhkan RS USU untuk menunjang kemajuan dan perkembangan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Saran
SDM yang saat ini tersedia bisa di dayagunakan secara baik sehingga meningkatkan kualitas PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Visi dan misi SDM harus sejalan dengan visi dan misi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Perencanaan SDM yang baik harus sesuai dengan metode yang ada baik itu metode matematis maupun metode penilaian. Tempatkan pegawai berdasarkan asas the right man in the right place and the right man on the right job, the right man on the right time.

Nama Kelompok
Lia Trisdayana (01214121)
Muflichatun Nisak (01214126)
Sriwin Jayati (01214033)
Lusiana Nuryanti (01214071)

Alvin Wijayanti            (01214115)


Universitas NarotamaFakultas Ekonomi dan Bisnis
ayuraimanagement.blogspot.com

Rencana Skripsi

Latar  Belakang

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut (Marwansyah, 2010), Manajemen Sumber Daya Manusia dapat diartikan sebagai pendayagunaan Sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan Sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial.

Maka Sumber daya manusia sangat diperlukan dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Organisasi pada dasarnya merupakan kerjasama dua orang  atau lebih dalam  rangka mencapai tujuan. Menurut (Sutarto usman, 2009) Organisasi adalah kumpulan orang, proses pembagian kerja, dan sistem kerja sama atau sistem sosial. Definisi yang dikemukakan Sutarto menekankan kepada tiga hal yaitu (1) adanya kumpulan orang, (2) ada proses pembagian kerja anatara orang-orang tersebut, dan (3) ada sistem kerjasama atau sistem sosial diantara orang–orang tersebut. Dalam mencapai tujuannya, organisasi memerlukan berbagai macam sumber daya. Mulai dari sumber daya manusia, peralatan, mesin, keuangan, dan sumber daya informasi. Setiap sumber daya memiliki tugas dan fungsinya masing-masing. Sebagai suatu sistem, sumberdaya-sumberdaya tersebut akan berinteraksi dan saling bekerja sama sehingga tujuan dapat tercapai dengan efektif dan efisien.

Sebuah Perusahaan akan mengelola usahanya berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. Banyak perusahaan yang mempunyai karakter usaha dan menjadi tolak ukur kekuatan sumber daya manusia yang bekerja dalam unit tersebut, Sebagai contoh usaha kecil menengah (UKM) yang didirikan oleh pelaku  usaha kecil dengan usaha sendiri (perorangan) dalam semua sektor ekonomi. Usaha mikro kecil menengah memiliki peran penting dalam pertumbuhan dan pengembangan sektor ekonomi, pada prinsipnya ada yang membedakan jenis usaha berdasarkan ketentuan undang-undang pemerintah yakni usaha mikro kecil menengah dengan  nilai asset awal tidak termasuk tanah dan bangunan, omset pendapatan pertahun, atau jumlah tenaga kerja yang diperkerjakan. Aturan tersebut dibuat untuk memberdayakan perekonomian nasional yang sejahtera.

Menurut ((Tulus Tambunan 2012:18), 2012) dalam  undang- undang Republik Indonesia Nomor 20 tahun 2008 tentang usaha, mikro, kecil, menengah. Bab IV kriteria pasal 6 :

1.      Kriteria Usaha Mikro adalah sebagai berikut:

1.      Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempah usaha; atau

2.      Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah)

2.      Kriteria Usaha kecil adalah sebagai berikut:

1.      Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak tanah dan bangunan tempat usaha

2.      Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2.500.000.000,00.

3.      Kriteria usaha menengah adalah sebagai berikut:

1.      Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau

2.      Memiliki hasil penjual tahunan lebih dari Rp 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah)

3.      Kriteria sebagaimana dimaksud pada ayat (1) huruf a, huruf b, dan  ayat (2) 222 huruf a, huruf b, serta ayat (3) huruf a, huruf  b nilai nominalnya dapat diubah sesuai dengan perkembangan perekonomian yang diatur dengan peraturan Presiden.

Dengan penggolongan kriteria tersebut memudahkan sebuah perusahaan mengetahui jenis usahanya. Dan mendapat binaan dari instansi atau pemerintah dalam  menjalankan sebuah bisnis atau usaha. Kampung Unggulan Penjahitan adalah  usaha dibidang penjahitan  yang terdiri dari 11 penjahit dan diupayakan oleh pemkot Surabaya dari tahun 2010 dengan mengfokuskan semua produksi macam baju busana, termasuk busana pria, wanita, pengantin, seragam  peusahaan dan produk lainnya yang sesuai pesanan dengan  kualitas jahitan yang rapi dan memberikan inspirasi kepada konsumen mengenai design busana pria maupun wanita terupdate. Selain busana Kampung Ungulan Penjahitan juga memproduksi berbagai macam  handycraft dari sisa-sisa kain dari limbah kain yang tidak terpakai, yang dirangkai dan dibentuk dengan ketelatenan sehingga menjadi produk yang mempunyai nilai seni dan manfaat seperti kotak tissu, dompet, kotak pensil, pelindung kulkas, pelindung magicom dan pelindung gallon dan memproduksi sulam. Namun dalam operasionalnya Kampung Unggulan Penjahitan ini,  ada kendala yang terjadi baik di dalam internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. Dalam lingkungan internal permasalahan tersebut bersumber dari bagian  jasa, dan  petunjuk akses menuju lokasi kurang. Untuk bagian tenaga kerja jasa ada beberapa masalah yang terkadang terjadi salah  satunya adalah susah menarik anak-anak muda yang beberapa ada di kampung dan sebagian di Dinas Sosial Surabaya yang diambil dari anak jalanan untuk bergabung dengan jasa Kampung Unggulan Penjahitan, akan tetapi Ketua Kampung Unggulan Penjahitan ini sudah pernah mengajarkan anak-anak muda untuk menjahit kera baju, kemudian menjahit lengan baju dan seterusnya hingga menjadi baju yang sebenarnya. Ada 2 baju yang sudah dibuat oleh anak-anak muda, tetapi hanya 2 anak saja yang berminat untuk belajar menjahit, dan Kampung Unggulan Penjahitan ini masih mempunyai banyak pesanan untuk mengerjakan baju busana dari Pemerintah Kota,  maka dari itu kurangnya tenaga kerja untuk para penjahit. Kebutuhan akan tenaga kerja jasa untuk membantu usaha penjahitan akan membantu  mempercepat proses pesanan. Untuk bagian petunjuk akses menuju lokasi Kampung Unggulan Penjahitan yang tidak mudah dijangkau oleh masyarakat. Peneliti mendapatkan akses jalan menuju lokasi Kampung Unggulan Penjahitan masuk di dalam gang yang menyulitkan masyarakat (pelanggan).

Untuk masalah eksternal persaingan adalah sebuah tantangan untuk terus memberikan model baju yang di inginkan konsumen dan dapat menaikkan omset perusahaan tapi terkadang pola pikir masyarakat lebih menyukai baju jadi, Fashionstyle cepat berubah.

Dari permasalah tersebut peneliti penulis tertarik menggunakan analisa SWOT, dikarenakan dalam analisa SWOT terdapat empat unsur yang menjadi penentu dalam pengambilan keputusan yang strategis untuk sebuah perusahaan. SWOT singkatan dari S adalah Strength (kekuatan), W adalah Weakness (kelemahan), O adalah Opportunity (peluang), dan T adalah Threats (ancaman), yang semua itu sangat dibutuhkan dalam berdirinya suatu  usaha. Suatu perusahaan dikatakan berhasil apabila dapat mengembangkan dan menjalankan strategi untuk mengatasi berbagai ancaman baik internal maupun eksternal. Analisis SWOT digunakan untuk menganalisa fokus strategi yang digunakan untuk bagian pengelolaan atau  tenaga kerja jasa Kampung Unggulan Penjahitan untuk mengetahui kekuatan dan  kelemahan seorang tenaga kerja dan dapat membantu selaku owner atau ketua  mempergunakan kesempatan untuk bersaing dalam dunia usaha. Peluang bisnis pakaian busana pria maupun wanita dan pengrajin handycraft, sulam dan sangat berkembang karena belum banyak usaha yang sama di bidang tersebut. Dari latar belakang di atas peneliti tertarik melakukan penelitian skripspi dengan judul.

“STRATEGI PENGEMBANGAN SDM BERDASARKAN ANALISIS  SWOT PADA  KAMPUNG UNGGULAN PENJAHITAN SURABAYA”

 RENCANA SKRIPSI

Tanda tangan

Nama	: MUFLICHATUN NISAK
NIM	:01214126

TUJUAN DAN FENOMENA(nb.bukantujuanpeneltian)

Kampung Unggulan Penjahitan adalah gabungan dari 11 pengrajin  dalam satu kelompok yang solid. Dalam gabungan ini terdapat  ketua yang  selalu efisien dalam mengembangkan Kampung Unggulan Penjahitan ini. Dengan  melayani jasa,  mereka memproduksi bermacam busana pria maupun wanita, pengantin, seragam perusahaan dan produk lainnya yang sesuai pesanan dengan kualitas jahitan yang rapi dan memberikan inspirasi kepada konsumen mengenai design busana pria maupun wanita terupdate. Namun dalam operasionalnya Kampung Unggulan Penjahitan ini mengalami beberapa masalah, yang terutama susah menarik anak-anak muda yang beberapa ada di kampung dan sebagian di Dinas Sosial Surabaya yang di ambil dari anak jalanan untuk bergabung dengan Kelompok Penjahitan, karena banyak dari mereka yang lebih berminat kepada hal lain. Akan tetapi Ketua Kampung Unggulan Penjahitan ini sudah mengajarkan anak-anak muda pertama kali untuk menjahit kera baju,kemudian menjahit lengan baju dan seterusnya hingga menjadi baju yang sebenarnya. Ada 2 baju yang sudah dibuat oleh anak-anak mudah, tetapi hanya 2 anak saja yang berminat untuk belajar menjahit, meskipun susah untuk menarik anak-anak muda untuk bergabung dengan kelompok Kampung Penjahitan dan para penjahit ini punya keahlian dengan  melatih perajin handycraft dan sulam, begitu pula sebaliknya. Strateginya membelikan mesin jahit untuk untuk salah satu anak mudah dengan waktu kosong dari aktifitas lainnya. Kampung Penjahitan masih mempunyai banyak pesanan mengerjakan baju dari Pemerintah Kota, seperti menjahit baju batik untuk pegawai pemerintahan dan juga menjahit baju dinas pemerintah kota, akan tetapi ada ancaman dari penjahit bukan anggota Kampung Unggulan, Pola pikir masyarakat lebih menyukai baju jadi, Fashionstyle cepat berubah. Hal ini akan berdampak kepada masalah Internal terhadap Kampung Unggulan Penjahitan yang kekurangan tenaga kerja dengan kesulitan untuk menarik anak mudah ikut bergabung dalam mengembangkan Kampung Unggulan Penjahitan . Oleh karena itu, perlunya analisis SWOT untuk menetapkan strategi utama Kampung Unggulan Penjahitan, dan perlunya disusun strategi pengembangan SDM untuk mendukung strategi utama yang telah ditetapkan sebelumnya.

TINJAUAN TEORI			TINJAUAN EMPIRIS
1.	Manajemen Sumber Daya Manusia (Drs. H. Sadili Samsudin, M.M M.Pd. : 2006) Sumber Daya Manusia adalah Orang-orang yang merancang dan menghasilkan barang atau jasa, mengawasi mutu, memasarkan produk, mengalokasikan sumber daya financial, serta merumuskan seluruh strategi dan tujuan organisasi.		1.	“PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA PT. HASJRAT ABADI MANADO” (Ludfia Dipang : 2013) Pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia harus direncanakan dengan baik untuk mendapatkan hasil yang memuaskan dan sesuai dengan yang diharapkan. Sebelum pengembangan dilaksanakan, perlu dilakukan suatu analisis untuk mengetahui jenis dan metode pengembangan yang dibutuhkan oleh karyawan
2.	Manajemen Sumber Daya Manusia adalah kebijaksanaan dalam mengelola sumber daya manusia yang ada pada suatu organisasi untuk mencapai suatu tujuan, yang termasuk dalam kegiatan manajemen sumber daya manusia dalam proses organisasi pendidikan adalah perencanaan,rekrutmen, seleksi, penempatan pelatihan dan pengembangan. (Marwansyah  2010 : 3)		2.	“STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STKIP MUHAMMADIYAH ACEH TENGAH” (Zuyyina,Djailani AR,Khairuddin : 2015) untuk mengetahui gambaran tentang proses rekrutmen, penempatan dan pembinaan sumber daya manusia pada STKIP Muhammadiyah Aceh Tengah.
3.	Analisis SWOT , analisis yang didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersaman dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Rangkuti (2013: 19)		3.	“ANALISIS SWOT SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN KINERJA PRODUKSI MENUJU USAHA YANG BERKELANJUTAN (Suatu Studi Pada UKM Batik Di Kampung Batik Laweyan Surakarta)” (Sugiarti : 2013) Penerapan Analisis SWOT ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja UKM menuju kemajuan usaha yang berkelanjutan.
4.	Analisis SWOT  meliputi peluang dan ancaman eksternal yang merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, social dan persaingan yang dapat menguntungkan dan merugikan suatu organisasi secara berarti dimasa depan sedangkan kekuatan dan kelemahan internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. David (2003 :13)		4.	“Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Upaya Peningkatan Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Mandiri Cabang Pembantu Batusangkar “ (Mirsal : 2017) untuk mengetahui, sejaumana pelatihan dan pengembangan karyawan yang di lakukan oleh PT.Bank Syariah Mandiri Cabang Pemantu Batu sangkar dalam memberikan pemahaman terhadap bank syariah itu sendiri, produk-produk nya dan juga tentang unsur syariah yang di usung oleh bank.
5.	MSDM Strategik merupakan pendekatan untuk membuat keputusan pada skema dan rencana organisasi yang berkaitan dengan hubungan pekerjaan dan kebijakan serta pelaksanaan perekrutan, pelatihan, pengembangan, manajemen kinerja, imbalan dan hubungan karyawan. Amstrong (2003)		5.	“ANALISA SWOT  JASA LAYANAN LEMBAGA BIMBINGAN BELAJAR  DI SUKOHARJO” (Indah Wahyu .U. dan Widi Nugrahaningsih : 2015) Mengetahui analisis SWOT yang dikembangkan oleh jasa layanan lembaga bimbingan belajar di Sukoharjo dan  Mengetahui beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi oleh jasa layanan lembaga bimbingan belajar di Sukoharjo.
6	Pada prinsipnya SBU (Strategic Business Units) memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall, 1978: Abell dan Hammond, 1979) : 1.       Memiliki misi dan strategi 2.       Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi 3.       Mengahasilkan produk atau jasa secara spesifik 4.       Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.		6	“ Organization’s stability and productivity: the role of SWOT analysis an acronym for strength, weakness, opportunity, threat” (Ifediora Christian Osita, Idoko Onyebuchi R and Nzekwe Justina : 2014) Mengidentifikasi strategi model bisnis spesifik perusahaan dengan kata lain, untuk mengevaluasi potensi dan keterbatasan internal dan kemungkinan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal. Agar dapat memprediksi perubahan trend dan juga membantu memasukan mereka ke dalam proses pengambilan keputusan organisasi.
7	Analisis SWOT mempunyai dua bidang kajian seperti berikut : Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) untuk menganalisis tingkat bisnis (perusahaan individual), sedangkan Peluang (Opportunity) dan Hambatan (Threats) digunakan pada tingkatan industry yang akan diterjuninya. (Suyadi Prawirosentono, Dewi Primasari 2014)		7	“Strengths and weakness of human resources management in SMEs” (Petr Rehor, : 2015) Menilai pengelolaan sumber daya manusia pada usaha kecil dan menengah dan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan fungsi manajemen sumber daya manusia.
8	Teknik membedah kasus bisnis Analisis SWOT Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. (Freddy Rangkuti : 2015)		8	“Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis for farming system businesses management : Case of wheat Farmers of  Shadervan District, Shoushtar Township, Iran” (Ahmad Reza Ommani, : 2011) Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi strategi pembangunan pertanian, terutama dalam sistem pertanian, dan membantu periset atau perencana mengelola dan memprioritaskan mereka untuk mencapai ketahanan pangan. Daerah penelitian berlokasi di daerah pedesaan Shadervan Iran.
9	Manajemen strategik mencakup dua proses utama: perumusan strategi dan pengimplementasian strategi. Dan strategi adalah pola pengarahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. (Drs. Mulyadi, M.Sc., Ak. : 2005)		9	“Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis of Environmental NGOs working in Punjab, Pakistan” (Lina Maqbool, Nauman Ahmed, Muhammad Umar Hayyat*, Rashid Mahmood, Zawar Haider and Rab Nawaz : 2014) untuk menganalisis potensi kerja Lingkungan Non-Pemerintah Organisasi (LSM) di Punjab, Pakistan. Kuesioner semi terstruktur dirancang untuk memenuhi dasar pemikiran dari penelitian ini.
10	SWOT analysis dilakukan melalui dua tahap : 1.       Analisis ekstern : bertujuan untuk mempertimbangkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi. 2.       Analisi intern : bertujuan untuk mempertimbangkan kekuatan (kompetensi inti) dan kelemahan intern organisasi.		10	“SWOT Analysis of strategic Position of Cycling Federation in Iran” (Arefeh Jamshidi (M.Sc), S. N Sajjadi (Ph.D), Habib Honari (Ph.D) : 2012) Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang dan mengembangkan strategi federasi bersepeda di Iran.

 LandasanteoriPenelitianterdahulu

GAP

Hal yang menarik untuk dilakukan penelitian ulang yaitu mengaitkan analisis swot terhadap strategi utama Sumber Daya Manusia pada organisasi berbasis komunitas.

RUMUSAN MASALAH

1.  Bagaimana strategi pengembangan SDM yang selaras dengan grand strategy hasil analisis SWOT  Kampung Unggulan Penjahitan ?

DATA

Pendekatan Penelitian	Kualitatif	Populasi/Sampel	Pemilik Usaha Penjahitan
Obyek Penelitian	Kampung Unggulan Penjahitan	Jenis Data	Primer, ( Hasil Wawancara)
Unit Analisis	Organisasi Kampung Unggulan Penjahitan	Teknik Analisis	Analisis SWOT

MATRIK PENELITIAN TERDAHULU

No.	Judul Artikel dan SumberJurnal	Tujuan penelitian	Variabel penelitian	Sampel,Pengumpulan data, dan metode analisis	Hasil Penelitian
1.	“PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PADA PT. HASJRAT ABADI MANADO” (Ludfia Dipang : 2013)	Pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia harus direncanakan dengan baik untuk mendapatkan hasil yang memuaskan dan sesuai dengan yang diharapkan. Sebelum pengembangan dilaksanakan, perlu dilakukan suatu analisis untuk mengetahui jenis dan metode pengembangan yang dibutuhkan oleh karyawan	Variabel yang digunakan adalah : Variabel X sumber daya manusia Variabel Y kinerja karyawan	1. sampel yang digunakan adalah karyawan PT. Hasjrat Abadi Manado sebanyak 69 orang dengan metode pengambila sampel jenuh 2. metode pengumpulan data melalui wawancara, kuisioner, studi kepustakaan 3. metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif	Hasil penelitian adalah 1. PT. Hasjrat Abadi Manado telah melakukan berbagai usaha dalam peningkatan kinerja karyawannya berupa penilaian awal perekrutan, pemberian bonus bagi karyawan, serta penilaian akhir untuk jenjang karir 2. peningkatan kinerja karyawan sangat berpengaruh signifikan terhadap PT. Hasjrat Abadi Manado
2.	“STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STKIP MUHAMMADIYAH ACEH TENGAH” (Zuyyina,Djailani AR,Khairuddin : 2015)	untuk mengetahui gambaran tentang proses rekrutmen, penempatan dan pembinaan sumber daya manusia pada STKIP Muhammadiyah Aceh Tengah.	penelitian ini berjenis kualitatif dan tidak ada variabel yang digunakan, penelitian dilakukan dengan beberapa tahap diantaranya adalah metode pengumpulan data  melalui observasi di lapangan	Sampel yang digunakan adalah Ketua, Pembantu ketua I dan II, Ketua prodi, dan juga Dosen STKIP Muhammadiyah Aceh Tengah. Metode pengumpulan data melalui observasi,wawancara dan dokumentasi	Hasil penelitian adalah : 1. proses rekrutmen penerimaan tenaga dosen STKIP Muhammadiyah Aceh Tengah didasarkan pada penentuan kebutuhan, yakni didasarkan kepada beban SKS mata kuliah, kemudian melakukan tahap-tahap seleksi berkas, pemeriksaan rekomendasi, wawancara, dan pengambilan keputusan, 2. proses penempatan tenaga dosen diserahkan sepenuhnya kepada jurusan berdasarkan disiplin ilmu dosen baru.
3.	“ANALISIS SWOT SEBAGAI UPAYA MENINGKATKAN KINERJA PRODUKSI MENUJU USAHA YANG BERKELANJUTAN (Suatu Studi Pada UKM Batik Di Kampung Batik Laweyan Surakarta)” (Sugiarti : 2013)	Penerapan Analisis SWOT ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja UKM menuju kemajuan usaha yang berkelanjutan.	penelitian ini berjenis kualitatif dan tidak ada variable yang digunakan, penelitian ini dilakukan dengan metode pengumpulan data dan lebih mefokuskan FGD (Focus Group Discussion) untuk menggali permasalahan aspek produksi dari UKM. Data diidentifikasi, dievaluasi dan dilakukan analisis SWOT	Sampel diambil secara  random sampling dengan metode stratified, diambil UKM Batik dengan sk ala yang beragam.	Hasilnya menunjukkan bahwa permasalahan produksi banyak dihadapi pada pengadaan bahan baku serta tenaga kerja yang trampil.
4.	“Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Upaya Peningkatan Kinerja Karyawan Pada Bank Syariah Mandiri Cabang Pembantu Batusangkar “ (Mirsal : 2017)	untuk mengetahui, sejaumana pelatihan dan pengembangan karyawan yang di lakukan oleh PT.Bank Syariah Mandiri Cabang Pemantu Batu sangkar dalam memberikan pemahaman terhadap bank syariah itu sendiri, produk-produk nya dan juga tentang unsur syariah yang di usung oleh bank.	Penelitian ini berjenis kualitatif deskriptif, namun tidak ada variable yang digunakan, penelitian ini digunakan dengan metode pengumpulan data, wawancara, observasi di lapangan.	Sampel yang digunakan adalah PT.Bank Syariah Mandiri dengan metode pengumpulan data dan analisis deskriptif	Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Pembantu Batusangkar difokuskan pada upaya menyempurnakan dan mengefektifkan aspek-aspek SDM menjadi lebih professional, berkualitas dan secara konsisten menjalankan budaya perusahaan guana mendukung pertumbuhan bisnis PT. BSM Cabang Pembantu Batusangkar.
5.	“ANALISA SWOT  JASA LAYANAN LEMBAGA BIMBINGAN BELAJAR  DI SUKOHARJO” (Indah Wahyu .U. dan Widi Nugrahaningsih : 2015)	Mengetahui analisis SWOT yang dikembangkan oleh jasa layanan lembaga bimbingan belajar di Sukoharjo dan  Mengetahui beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi oleh jasa layanan lembaga bimbingan belajar di Sukoharjo.	Penelitian ini dengan pendekatan kualitatif deskriptif dari analisis data hasilnya dalam bentuk narasi, namun tidak ada variable yang digunakan.	Sampel yang digunakan adalah Lembaga Bimbingan Belajar Di Sukoharjo dengan metode pengumpula data dan  analisis deskriptif	Matrik SWOT dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis pada suatu lembaga. Empat komponen utama yaitu efisiensi, inovasi, kualitas serta respon terhadap pelanggan yang menentukan keunggulan kompetitif.  Pengujian eksternal dan internal terstruktur adalah sesuatu metode analisis yang unik dalam dunia perencanaan dan pengembangan program kerja yang terstruktur dan terarah.
6.	“ Organization’s stability and productivity: the role of SWOT analysis an acronym for strength, weakness, opportunity, threat” (Ifediora Christian Osita, Idoko Onyebuchi R and Nzekwe Justina : 2014)	Untuk mengidentifikasi strategi model bisnis spesifik perusahaan dengan kata lain, untuk mengevaluasi potensi dan keterbatasan internal dan kemungkinan peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal. Agar dapat memprediksi perubahan trend dan juga membantu memasukan mereka ke dalam proses pengambilan keputusan organisasi.	Penelitian menggunakan observasi lapangan dengan tehnik wawancara, dengan mengembangkan data melalui framework analisa SWOT.	Penelitian menggunakan observasi lapangan dengan tehnik wawancara, dengan mengembangkan data melalui framework analisa SWOT	Peran analisis SWOT dalam organisasi tidak dapat diremehkan, analisisnya sangat dalam untuk stabilitas organisasi. Stabilitas dalam organisasi manapun, upaya serius harus dilakukan oleh manajemen puncak untuk secara jelas mengidentifikasi visi dan misi organisasi, tujuan harus dipertimbangkan, penekanan harus dilakukan pada arsip organisasi masa lalu, area keberhasilan, kegagalan, dan apa yang mereka inginkan. Kekuatan dan kelemahan utama, juga memanfaatkan peluang di masa lalu dan  akhirnya ancaman juga dapat teratasi.
7.	“Strengths and weakness of human resources management in SMEs” (Petr Rehor, November 2015)	untuk menilai pengelolaan sumber daya manusia pada usaha kecil dan menengah dan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan fungsi manajemen sumber daya manusia.	Karena penelitian ini berjenis kualitatif deskriptif penelitian tidak ada variabel yang digunakan, penelitian hanya dilakukan dengan beberapa tahapan diantaranya adalah  sampel dilakukan secara acak dan teknik pengambilan data melalui kuisioner.	1. Sampel dipilih dengan menggunakan teknik nonprobabilistik 2. Metode pengumpulan data menggunakan kuisioner, kuisioner memiliki karakter skala (dalam kuesioner evaluasi ditentukan interval dari 0 sampai 20% miskin, 21 sampai 40% di bawah rata-rata, rata-rata 41-60%, memuaskan 61-80%, 81 - 100% sempurna).	Hasil penelitian adalah UKM di lingkungan pasar abad ke-21 terpapar kondisi yang berubah secara harfiah, UKM di South Bohemian Region adalah bidang manufaktur - produksi (2,6), yang diikuti oleh perdagangan, keuangan dan manajemen mutu. Proses komunikasi internal berada di belakang manajemen sumber daya manusia (5,5) dan itu menempati tempat ketujuh (6,5). sumber daya manusia di perusahaan terus berkembang dan orang menjadi salah satu sumber daya terpenting dari perusahaan dalam beberapa tahun terakhir Bidang komunikasi dan pengembangan sumber daya manusia dan pendidikan sebagian besar dilaporkan oleh UKM sebagai kekuatan atau kelemahan terbesar mereka
8.	“Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis for farming system businesses management : Case of wheat Farmers of  Shadervan District, Shoushtar Township, Iran” (Ahmad Reza Ommani, : 2011)	analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi strategi pembangunan pertanian, terutama dalam sistem pertanian, dan membantu periset atau perencana mengelola dan memprioritaskan mereka untuk mencapai ketahanan pangan. Daerah penelitian berlokasi di daerah pedesaan Shadervan Iran.	Penelitian ini tidak menggunakan variabel, hanya menggunakan matriks sebagain pengumpulan data dan kesimpulan penelitian	Penelitian ini menggunakan teknik: 1. sampel : random sampling 2. pengumpulan data dengan observasi lapangan 3. metode analisis yang digunakan adalah matriks SWOT dan merancang matriks pemograman strategis kuantitatif (QSPM)	Analisis SWOT menunjukkan kerangka kerja untuk membantu perencanaan untuk mengidentifikasi strategi pencapaian. Berdasarkan hasil penelitian ini, dinilai sudah teridentifikasi strategi memainkan peran vital dalam pengembangan sistem usaha tani dan dalam meningkatkan ketahanan pangan di daerah ini. Hal penting untuk strategi yang harus diperhatikan adalah pengembangan peluang pasar lokal yang buruk dan infrastruktur. 1. Penanaman hasil panen dengan nilai ekonomi tinggi. aku aku aku. Pengembangan dukungan pemerintah. 2.. Menyiapkan rencana strategis untuk pengembangan organik pertanian. 3. Menimbang kualitas tanaman pangan.
9.	“Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis of Environmental NGOs working in Punjab, Pakistan” (Lina Maqbool, Nauman Ahmed, Muhammad Umar Hayyat*, Rashid Mahmood, Zawar Haider and Rab Nawaz : 2014)	untuk menganalisis potensi kerja Lingkungan Non-Pemerintah Organisasi (LSM) di Punjab, Pakistan. Kuesioner semi terstruktur dirancang untuk memenuhi dasar pemikiran dari penelitian ini.	Penelitian ini tidak menggunakan variable, hanya menggunakan analisis deskriptif dan pengumpulan data	Sampel yang digunakan adalah kerja Lingkungan Non-Pemerintah Organisasi (LSM) di Punjab, Pakistan. Dengan pengumpulan data dan menggunakan metode analisis deskriptif.	Hasil penelitian menunjukkan bahwa struktur operatif 65,4% dari ENGOs adalah berbasis relawan. Hanya 42,3% dari LSM Lingkungan Hidup yang bekerja pada isu-isu lingkungan sementara yang lain memiliki lingkup kerja dan visi yang beragam. Ada kurangnya sistem audit untuk memeriksa pemanfaatan efisien sumber daya. Suatu mekanisme pelaporan diri telah dikembangkan oleh LSM Lingkungan untuk dilaporkan kepada mereka donor. Dan ada hubungan yang kuat antara jumlah staf, usia dan kekuatan ENGO.
10.	“SWOT Analysis of strategic Position of Cycling Federation in Iran” (Arefeh Jamshidi (M.Sc), S. N Sajjadi (Ph.D), Habib Honari (Ph.D) : 2012)	Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang dan mengembangkan strategi federasi bersepeda di Iran.	Penelitian ini tidak menggunakan variable, hanya menggunakan metode deskriptif, pengumpulan data, serta wawancara.	Sampel yang digunakan adalah Sampel statistik mencakup 50 individu yang dipilih secara total karena populasi Statistik terbatas, pengumpulan data dan menggunakan metode deskriptif	posisi bersepeda federasi dalam model SWOT adalah yang konservatif Kami memformulasikan 23 strategi termasuk 6 SO, 6 ST, 6 WO dan 5 strategi WT.
FINDING THE GAP		Selama ini penelitian-penelitian analsis SWOT berhenti pada strategi utama saja, dan tidak ada yang kemudian menurun ke dalam strategi yang fungsional dalam penelitian ini, yang akan saya terapkan ke dalam strategi pengembanagan SDM untuk perusahaan ini.

Kerangka Berfikir

Analisis SWOT

Hasil penelitian  Analisis SWOT pada Kampung Unggulan Penjahitan Surabaya

Strategi  Pengembangan Universitas Narotama Fakultas Ekonomi dan Bisnis ayuraimanagement.blogspot.com

Survey  dan Observasi pada Kampung Unggulan Penjahitan